Etapas personales de una crisis

Apoyado en unas notas de Hernan Fitte, que es un excelente coach y todavía más excelente amigo, quiero traer aquí las etapas de una crisis personal, enfocadas desde el punto de vista emocional.14889369_s

Todas las personas atravesamos crisis a lo largo de nuestra vida. La vida tiene sus ciclos, o mejor sus procesos. Especialmente las emociones se desarrollan por procesos y no podemos considerarlas algo estable, sino en constante evolución. Debido a ello no siempre estamos igual, o mejor dicho, siempre estamos cambiando. El punto importante es aceptar el momento en el que estamos viviendo, la fase del proceso en el que estamos. Aprender a vivir tiene mucho que ver con aceptar la realidad que vivimos, nuestro momento personal, y saber gestionarlo. Esto implica saber aceptar cuando es preciso pasarlo mal, aceptar emociones desagradables, sabiendo precisamente eso: que son una fase necesaria de nuestro proceso personal.

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Características ineficaces del liderazgo en la escuela

Resumen: Se hace una lista de características ineficaces y se establece un modelo de trabajo para transformarlas. Es un trabajo a realizar teniendo en cuenta también la lista de características eficaces de la entrada anterior.

En la entrada anterior hemos hecho la lista de las características eficaces. Vamos ahora ha 806125_sincluir las ineficaces. Nuestra fuente de inspiración sigue siendo la misma: Gerald L. Ubben y Lawrence W. Hughes, The principal: creative ledadership for effective schools.

  1. Una visión rígida de lo que debe ser su aula o centro. Rígida significa lo contrario de flexible y flexibilidad es lo que permite adaptación tanto a situaciones personales de los alumnos como a variaciones del ambiente, de las condiciones del aprendizaje en que viven los alumnos.
  2. Un sistema de trabajo basado en la corrección de lo que falta con ausencia de motivación. El profesor tiene en su cabeza una idea fija de a dónde hay que llegar y corrige todo lo que falta para llegar a ese ideal, en  vez de estar atento a los progresos realizados en función de los puntos de partida.
  3. Lo más importante son los resultados y procedimientos por detrás de las relaciones y la persona. El profesor está atento a cumplir el plan que se ha fijado previamente y por ello está poco atento a las variaciones personales que se producen en su aula.
  4. Dificultades en la comunicación, rigidez, exceso de jerarquía, dispersión. Detrás está la idea de que es la autoridad del aula y como tal debe comportarse, es decir, que cuando habla debe ser escuchado sencillamente porque es el profesor. Se que estas frases suenan muy fuerte y espero que se entiendan bien. Desde luego hay momentos en el que el profesor es la autoridad, pero la comunicación de sus alumnos necesita de otros momentos diferentes en que el alumno pueda expresarse y la comunicación entre personas es comunicación entre iguales.
  5. Dirigir hacia sistemas “ideales” no constrastados con la experiencia. Es un profesor que quiere innovar, pero en realidad experimenta en su aula, porque no tiene escucha suficiente escuchar el impacto concreto en el aula concreta que tiene.
  6. No aportar soluciones, no se percibe ni se tiene en cuenta el potencial humano ni material. Manifiesta en el fondo una carencia de confianza en los alumnos, que se manifiesta en seguir el propio ritmo sin tener en cuenta lo que está sucediendo, porque en el fondo se considera incapaz de solucionarlo.
  7. Basar las decisiones en las filias y fobias y no en los resultados. Tiene una deficiente gestión emocional, lo que se manifiesta en que termina cogiendo preferencias por los alumnos que siguen su ritmo o su esquema, o sencillamente que se encuentran a gusto en sus clases. Esta actitud tiene una gran incidencia en el aula.

 Ahora utilizando tu lista de características eficaces e ineficaces rellenas el siguiente cuadro:

TENEMOS

NO TENEMOS

QUEREMOS

NO QUEREMOS

 

Una vez realizada la tabla (ojo: pueden aparecer características de las listas que ni queremos ni tenemos y representa que ya se ha hecho el trabajo de transformación, que no empezamos de cero) hay que realizar la conversión hay que transformar las características que hemos puesto en la casilla TENEMOS/NO QUEREMOS en características que puedan ser incluidas en la casilla QUEREMOS/NO TENEMOS. Cuando no queremos algo siempre hay algo que si queremos y que aún no tenemos. Este es el trabajo.

Ahora tenemos una o varias metas para mejorar el liderazgo, todos los elementos que terminen en la casilla QUEREMOS Y NO TENEMOS son elementos a incorporar. Según sea se establece un plan de acción para adquirirlas.

Los profesores y el trabajo en equipo

Resumen: En una sencilla dinámica de equipo los participantes deben apretarse, los de empresa lo hacen con facilidad, los de escuela con bastante mayor dificultad. Parece estar dentro de la mentalidad organizativa de la escuela disponer de un espacio propio inviolable. Cambiar esta mentalidad tan arraigada resulta complicado.

En el ISIE tenemos la experiencia de trabajo en clima y cohesión de equipo en los claustros de los 18421778_scolegios. Me gustaría reseñar una observación simplemente para ponerla en el debate. Se trata de una percepción realizada tras bastantes veces de realización de una misma dinámica, dinámica que he visto realizar múltiples veces tanto por equipos de profesores como por equipos de empresa.

La dinámica es muy sencilla y su dificultad estriba sencillamente en que, para resolverla, los participantes deben físicamente apretarse, sin este requisito no es posible resolver el ejercicio. Lo significativo, y esta es mi observación es que en empresa los participantes se agrupan rápidamente, y se aprietan mucho más que los equipos de escuela, y por tanto resuelven con mucha más rapidez y eficacia el ejercicio.

La percepción es que, hablando en general, a los profesores les cuesta mucho más ceder el espacio de alrededor, incluso en un contexto de trabajo en equipo. Parece parte integrante de la mentalidad del profesor el ser poseedor y dueño de un espacio propio, espacio del que disponen según les parece y encuentran fuera de sitio que los demás se lo ocupen. Para resolver la dinámica, por así decir, entablan conversaciones cuando se percatan que hay que apretarse y poco a poco se ponen de acuerdo, no sin resistencias y bromas, en ceder ese espacio.

El reflejo del facilitador en esta dinámica proyectiva es: «¿Qué os impide ceder el propio espacio?». La percepción es que lo tienen interiormente asimilado como propio. Mi explicación es que durante mucho tiempo el profesor ha sido el dueño de un aula, de una clase, y ese espacio era su responsabilidad, las demás instancias del colegio estaban para ayudarle a atender mejor su clase, pero no podían interferir. Es decir durante muchos años, llegando hasta las raíces mismas de la constitución de la escuela, los profesores se han organizado como pequeños reinos independientes cada uno en su aula. A esa cultura de trabajo se incorporan aún hoy, es algo que está metido muy hondo en la escuela.

En muchas ocasiones, tanto por parte de comunidades educativas, como de profesores singulares, ya se ha llegado a la conclusión de que hay que cambiar, que no se puede seguir enseñando con culturas organizativas del siglo XIX. Sin embargo, cambiar mentalidades, y máxime cuando están tan arraigadas, resulta difícil, y encuentra muchas resistencias, que los profesores no saben ni siquiera de donde proceden.

Debido a esto los caminos de la innovación de la escuela resultan complicados. Este que señalo es solamente una de las dificultades. Por indicar alguna más, puedo decir que la comparación que establezco en la entrada entre escuela y empresa es otro punto que genera resistencias. La escuela se concibe como un espacio muy diferente a la empresa y la simple comparación parece que lleva a una asimilación, que es explícitamente rechazada en muchos casos. Pero bueno, esto debería ser ya el tema de otra entrada diferente: ¿en qué se parecen escuela y empresa y en qué puede ayudar a la escuela la mentalidad organizativa de la empresa?